MIGUEL ÁNGEL MARTÍN

¿Qué implica un ejercicio eficaz de la función directiva? ¿Cuál debe ser el modelo de dirección del futuro? ¿Cuáles son las habilidades o competencias que, en lo sucesivo, definirán el perfil de los directivos? ¿Qué tipo de liderazgo les corresponde en el siglo XXI?

Vivimos en un tiempo de máxima incertidumbre en el que una pandemia global tan inesperada como inédita y de consecuencias todavía imprevisibles nos recuerda hasta qué punto seguimos siendo vulnerables. Esta crisis sanitaria se ha superpuesto a otra en la que vivíamos instalados, la de la sociedad tecnológica y mundializada, que adolece, básicamente, de tres preocupantes debilidades.

En primer lugar, la desorientación e insatisfacción de un individuo, incapaz de dar verdadero sentido a su vida. En segundo lugar, la desconexión de ese mismo individuo de la comunidad de la que es miembro, su desinterés, su desafección, su egoísmo y, en definitiva, su falta de implicación en el destino colectivo. Por último, la actual sociedad tecnológica se caracteriza por su extrema complejidad, por configurarse como una tupida red de relaciones de interdependencia, como un entorno relacional en el que cada uno dependemos de los demás. Esa complejidad, agravada por la multiplicación de los agentes implicados en los fenómenos colectivos, genera ansiedad y malestar tanto por la dificultad de aprehenderla y controlarla como porque ninguno de esos agentes tiene, por separado, capacidad de resolver los problemas que se plantean.

La necesidad de plantear las grandes preguntas

En este contexto y siguiendo las recomendaciones de no pocos autores (de Séneca a George Steiner pasando, entre muchos otros, por Marx, Nietzsche, Ortega y Gasset o Arendt) creo que es aconsejable volver la vista atrás y recurrir al pasado, a la historia y al legado de los clásicos porque, en ellos, es posible que encontremos algo de luz y de serenidad para afrontar los retos del presente y del futuro. Los clásicos, a lo largo de los siglos, nos han ayudado a entender quiénes somos y dónde hemos llegado, no han perdido la capacidad de cuestionarnos y de desvelarnos aspectos de nuestra propia naturaleza que antes nos eran desconocidos y, además, nos han demostrado que su aportación resiste el paso del tiempo, manteniéndose permanentemente actuales.

Efectivamente, los clásicos tienen una validez intemporal porque  plantean los problemas  que afectan al mismo núcleo del ser humano, centran la atención en lo fundamental, en aquellas cuestiones que Strodbeck y Kluckhohn, en los años sesenta del siglo XX, consideraron básicas en la existencia humana y que resumieron en cinco: la definición de la naturaleza humana, la relación del hombre con la naturaleza, la importancia del tiempo, las modalidades de la actividad humana y, finalmente, las modalidades de las relaciones interpersonales.

Pero, la resistencia de los clásicos al tiempo se explica, fundamentalmente, porque hacen algo, si cabe, más importante que ofrecernos respuestas; nos plantean preguntas, nos plantean las grandes preguntas. A este respecto, afirmaba Ortega y Gasset que, para impulsar la actividad teorética del hombre y para avanzar en el conocimiento, es más relevante centrarse en el problema que en la solución y más importante plantearse preguntas que contestarlas.

Precisamente en el ámbito de la dirección y la gestión, no son pocos los que destacan la importancia de que el directivo tenga esa capacidad de plantearse las preguntas y los problemas adecuados. Whetten y Cameron hacen especial énfasis en el hecho de que el directivo inteligente no es tanto el que resuelve problemas como el que hace buenas preguntas. En la misma línea, Heifetz subraya que los directivos no dan respuestas, sino que formulan preguntas difíciles y problemas complejos. Por su parte, Peter F. Drucker llama la atención sobre la idea de que “la fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta.”

Sabiduría directiva y sabiduría estoica

La reivindicación de los clásicos y de su sabiduría es, precisamente, la idea central del libro El directivo estoico: ¿Nueva o vieja gestión de la res publica? En él, se recurre tanto a los clásicos más próximos, algunos de los más destacados autores del management contemporáneo, como a los clásicos más lejanos, los filósofos del estoicismo romano de principios de nuestra era.

La sabiduría directiva de los primeros incorpora las aportaciones de destacadas figuras como Peter Drucker, Stephen Covey, Henry Mintzberg, John Whetten o Kim S. Cameron, así como las de un clásico español: Juan Antonio Pérez LópezLa sabiduría estoica, por su parte, recoge las propuestas de: Cicerón, Epícteto, Séneca y Marco Aurelio cuya vigencia es indiscutible en un mundo como el actual en el que priman la creación de falsas necesidades y un “yo” insatisfecho, egoísta y superficial.

En obras como La naturaleza del trabajo directivo de Henry Mintzberg, Los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen R. Covey, El Desarrollo de habilidades directivas de David A. Whetten y Kim S. Cameron, La práctica del management de Peter F. Drucker o Fundamentos de la dirección de empresas de Juan Antonio Pérez López se nos presentan los rasgos fundamentales que, a su juicio, deben configurar el perfil del gerente o directivo. Esos mismos rasgos o características se nos proponen, sea para la vida cotidiana, sea para el desempeño de las más altas magistraturas o responsabilidades, en los textos de autores estoicos como Epícteto (en sus Disertaciones o en su Manual de Vida), Séneca (en sus Cartas a Lucilio y en sus Tratados Morales), Marco Aurelio (en sus Meditaciones) o Cicerón (en las Disputaciones Tusculanas, Las Leyes, La República y, fundamentalmente, en Sobre los Deberes).

Efectivamente, si el directivo de hoy se adecuara a las recomendaciones de los autores estoicos de comienzos de nuestra era, estaría en condiciones de asumir el reto de la dirección y gestión de las organizaciones de nuestro tiempo en total sintonía con esas otras recomendaciones formuladas por los clásicos contemporáneos de la gerencia.

Del análisis y comparación entre ambas ‘sabidurías’, se concluye que hay una convergencia de sus propuestas para hacer frente a los problemas de dos momentos históricos, el actual y el de la que se define como “Roma estoica”, que tienen unos indudables rasgos comunes, a saber; la crisis personal y de valores, la desvinculación del individuo respecto de la comunidad y el interés general y el cuestionamiento de las estructuras estatales y de su papel en un contexto de globalización.

Tanto la sabiduría estoica como la directiva ofrecen seguridad y certezas en contextos de incertidumbre. A este respecto, Huczynski sostiene que la razón de que los gurús del management hayan tenido tanto éxito es que “han sintonizado muy bien sus ideas con las necesidades de los directivos individuales y han reconocido la necesidad que tenía el directivo de una medida de predictibilidad en un mundo cada vez más incierto”. Por su parte, los filósofos del estoicismo se imponen a los de  las demás filosofías helenísticas por  reivindicar una filosofía para la acción (facta non verba/ hechos, no palabras) y al servicio de la comunidad (omnis vita servitium est/ toda vida es servicio), una doctrina de éxito y de gestión pensada para ofrecer respuestas en tiempos duros, tiempos de crisis en lo personal y en lo colectivo, tiempos de cambio, de aceleradas transformaciones, de ampliación de horizontes y de globalización, tiempos  en los que es difícil saber a qué atenerse y contar con los necesarios puntos de referencia que nos permitan la toma de decisiones.

Dirección estoica e incertidumbre

Puede, por tanto, afirmarse que existe una alternativa concreta para gestionar el actual entorno de incertidumbre, un particular paradigma directivo, un modelo de dirección estoica que, inspirado en el viejo legado filosófico de la antigua Roma, tiene una serie de rasgos definitorios que, en lo sustancial, coinciden con los que proponen reconocidas autoridades en el ámbito de la gerencia y la dirección de organizaciones.

El directivo estoico se caracteriza por ser:

  • Racional: porque sabe hacer buen uso de la facultad de la razón, elaborando sus propios juicios y opiniones sin dejarse engañar por las apariencias o las falsas representaciones.
  • Sereno y seguro: porque es consecuente con sus principios, porque trabaja permanentemente en su autoconocimiento y en un proceso de mejora continua y porque tiene una visión integral y sistemática de la realidad de la que forma parte.
  • Activo y proactivo: porque su prioridad es la acción y la aplicación de lo aprendido procurando adelantarse a los acontecimientos.
  • Prudente y reflexivo: porque, aunque prima la acción, piensa antes de actuar, estudiando las situaciones y fijando previamente los objetivos y los medios necesarios para conseguirlos.
  • Responsable: porque es consciente de su realidad, distingue qué es lo que depende y lo que no depende de él y no se escuda en las circunstancias para justificar o minimizar sus errores.
  • Adaptativo: porque se amolda al contexto en el que desarrolla su actividad y actúa con un criterio situacional, aceptando los acontecimientos como son e intentando sacar de ellos el máximo partido.
  • Respetuoso con el pasado: porque valora el legado recibido, lo aprecia críticamente y lo aprovecha haciendo una adecuada gestión del conocimiento de las generaciones que le han precedido.
  • Relacional y humilde: porque está abierto a los demás, sabe escuchar y comunicar, porque entiende que la motivación de todos los miembros de la organización y la convergencia de objetivos e intereses son determinantes para el éxito y porque practica un liderazgo participativo y tranquilo que genera complicidades desde su autoridad moral.
  • Comprometido con la comunidad: porque tiene plena conciencia de que los individuos, como seres sociales y racionales, sólo alcanzan todo su sentido en la sociedad de la que forman parte y porque valora la importancia de la motivación trascendente como principal fuente de una felicidad duradera.

Este modelo y las actitudes, aptitudes, competencias y habilidades en que se sustenta ofrece respuesta a las tres debilidades que caracterizan la crisis de la sociedad  de nuestro tiempo a las que se ha aludido al inicio de este artículo, toda vez que , por una parte, obliga al individuo a reflexionar y someterse a un exigente proceso de autoconocimiento y de mejora continua cuyo propósito es ofrecer lo mejor de sí mismo a la sociedad y ponerse  su servicio y, por otra parte, permite hacer frente a la complejidad de los problemas actuales desde una racionalidad situacional y colaborativa que se adapta a las exigencias del intrincado contexto relacional.

Se trata, en definitiva, de un modelo que, críticamente revalidado, recuperamos como aportación de nuestro pasado, un modelo que constituye una buena opción para que el directivo optimice su desempeño y resultados y para que las organizaciones estén en condiciones de responder eficazmente a los desafíos de la sociedad tecnológica y global en la que vivimos.

 

Miguel Ángel Martín es  Administrador Civil del Estado, miembro del claustro de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública SKR/UAX y autor del libro El directivo estoico: ¿Nueva o vieja gestión de la res publica?