MIGUEL ÁNGEL MARTÍN

La relevancia de los directivos destacada desde dentro y desde fuera del mundo del management

En la actualidad, es innegable el destacado papel que corresponde a los directivos por ser responsables de la dirección de las organizaciones públicas y privadas y, en consecuencia, por el liderazgo que, como tales, ejercen.

Efectivamente, el hecho de que el directivo desempeñe un rol decisivo en nuestro tiempo ha sido puesto de manifiesto, tanto desde dentro como desde fuera del mundo del management.

Desde fuera de ese ámbito: autores como Alasdair MacIntyre o Victoria Camps ven en el gerente una figura dominante de la esfera contemporánea, una pieza prioritaria del funcionamiento social que constituye un atractivo modelo a seguir en las sociedades urbanas en las que habitamos.

Desde dentro del mundo de la dirección y gestión de organizaciones: Peter F. Drucker no ha dudado en considerar a la gerencia y a los gerentes como una institución esencial, distinta y prominente a la que compete hacer productivos los recursos, garantizar el progreso económico organizado y, en definitiva, el bienestar del conjunto de la sociedad.

Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, afirman en una interpretación próxima a la de Drucker, que el ejecutivo o directivo es el paradigma del profesional de éxito de nuestro tiempo y a él le compete velar por la eficacia y la competitividad de cada economía en un contexto abierto y de concurrencia global.

Por su parte, Henry Mintzberg cree que el directivo se ha convertido en el héroe popular de la sociedad contemporánea americana. A su juicio y desde una concepción próxima también a las citadas: «No hay trabajo más vital para nuestra sociedad que el de directivo. Es él quien determina si nuestras instituciones sociales nos sirven bien, o si no hacen más que despilfarrar nuestros talentos y recursos».

La relevancia que ha cobrado la figura del directivo está estrechamente unida a la que ha adquirido el management. Rafael Andreu y Josep M. Rosanas consideran que se trata de uno de los fenómenos más importantes del mundo actual porque, al desarrollarse como teoría, es aplicable a la totalidad de las organizaciones y, en consecuencia: “Nos afecta a todos porque cualquiera de nosotros pertenece, lo quiera o no, a varias organizaciones que acaban jugando un papel importante en nuestra vida”.

Así, el management repercute en aspectos tan relevantes para el desarrollo de nuestro proyecto vital como: la creación de valor económico, el bienestar y el desarrollo profesional y personal o la definición de modelos sociales y de valores que se aceptan con carácter general y que suponen el establecimiento de determinadas maneras de vivir.

El negativo impacto del perfil del hombre actual en el ámbito directivo

Existe, por lo tanto, un consenso generalizado en torno a la importancia de los directivos y del ámbito de actuación que les es propio (el del management) en el mundo tecnológico, relacional y global de nuestros días. Por este motivo y considerando el rol de líder que, por ser figuras clave de cualquier organización, han de desempeñar, debe preocuparnos, muy especialmente, cuál es la influencia que ejerce sobre ellos un entorno en gran medida deshumanizado, individualista, narcisista, relativista y en el que cada uno tiende a centrarse exclusivamente en sus propios intereses, desentendiéndose del bien común y de las necesidades y expectativas del conjunto de la sociedad.

El resultado de ese contexto es un individuo desorientado que, desvinculado además de la comunidad, busca con poco éxito sentido a su vida.

¿Qué supone todo ello para los directivos tanto en el ámbito personal como en el social y comunitario?

En el ámbito personal, el directivo ha de afrontar:
    • La falta de sentido, reflexión y autoconocimiento. El directivo padece, igualmente, la desorientación e insatisfacción del individuo de nuestro tiempo incapaz de dar verdadero sentido a su vida. Pero, además y según Viktor Frankl, los directivos padecen, específicamente, la “enfermedad de los managers” que, empujados por su voluntad de poder, notoriedad y dinero reprimen su voluntad de sentido, entregándose a una intensa actividad laboral que no les deja “tiempo ni para respirar” y que les impide encontrarse a sí mismos.

No es extraño observar en el entorno laboral el caso de ejecutivos o directivos que, o bien huyen de una vida familiar insatisfactoria y alargan su jornada laboral posponiendo hasta el límite la hora de la vuelta a casa, o bien son “adictos al trabajo” y viven el retorno cotidiano al hogar con frustración porque les impide continuar ocupando su tiempo en lo que más les llena e interesa. Se trata de las víctimas del workaholism, un concepto acuñado y tipificado por Oates en 1971.

El directivo, es víctima de una agenda sobrecargada y heterogénea que le plantea un auténtico reto de atención y que le hace correr el riesgo de que la función que desempeña acabe siendo superficial, poco reflexiva y tienda a ser arrastrada por unos acontecimientos que le impiden centrarse en lo importante, obligándole a concentrarse en las urgencias de cada día.

Ese acelerado ritmo de vida, no sólo impide al directivo reflexionar y conocerse a sí mismo, sino que también le impide conocer a los demás y crear espacios de encuentro, entendimiento y colaboración con ellos.

    • La falta de visión de conjunto. Se impone, en el trabajo de los directivos, un conocimiento pragmático y especializado que, vinculado con un concepto de “eficacia” al que nos referiremos más adelante, les impide tener una visión global de la realidad (que empieza por ellos mismos) tanto más necesaria en el presente contexto relacional. De alguna manera, todo lo que no forme parte de su campo de actuación profesional carece de interés o no es digno de atención.
    • La falta de auténticos valores y principios, que sucumben ante el afán de protagonismo y progreso individual, impone una “ética de la personalidad” que cultiva las formas y la imagen frente a una “ética del carácter”, una auténtica ética que discierna sobre el fondo de las cosas y sirva como guía en la toma de decisiones.
    • La cosificación de las personas y la desnaturalización de su relación con ellas. El directivo corre el riesgo de manejar a las personas como maneja las cosas o los números puesto que las personas son un recurso más, imprescindible para la actividad productiva.

Afirmaba Fromm que: “Al arte de manejar a la gente que trabaja se lo denomina relaciones humanas, cuando en realidad el empresario debe habérselas con las relaciones más inhumanas entre autómatas que se han convertido en abstracciones”.

De esta manera, se gesta, en el ámbito laboral, una peligrosa deshumanización y cosificación de las personas que asegura su alienación en un terreno que debería ser prioritario para la realización del sujeto.

En el ámbito social o comunitario, el directivo ha de reaccionar ante:
    • Una falta de vocación de servicio y una desvinculación de los intereses de la comunidad. El directivo actual, como ya se ha señalado, está demasiado preocupado por el éxito y por el triunfo personal, es un especialista que se centra, exclusivamente, en su concreto ámbito de actividad que exige de él todo su tiempo y toda su atención. La consecuencia de todo ello es su desafección del interés general y una falta de dedicación y de tiempo que se traducen en una merma del capital social y de la solidaridad entre los miembros de la comunidad. En relación con esta cuestión, Victoria Camps ha hecho especial énfasis en el hecho de que: “la falta de tiempo ha ido destruyendo las relaciones sociales y la comunicación, y también los vínculos comunitarios y la capacidad de la gente para ayudarse”.

Otros autores como Alejandro Nieto han puesto de relieve la cara más oscura de esta desafección respecto del interés general y el bien común: la corrupción que es la manifestación más clara y más triste de la patrimonialización de las organizaciones por unos pocos en beneficio propio.

    • Una percepción del directivo como colaborador necesario de los mecanismos de control del individuo desde el poder. El directivo sería la figura central de uno de los ámbitos más relevantes de la denominada “sociedad disciplinaria”: el ámbito laboral. (La familia, la escuela, el ejército, la prisión, el hospital o la fábrica tienen por objeto “asimilar” al individuo para que, en ningún caso, desborde los límites impuestos por las normas y valores dominantes). Según MacIntyre, en dicho ámbito (la fábrica), corresponde al directivo asegurar el control de los trabajadores para que su conducta responda a lo que la sociedad espera de ellos y se ajuste a patrones de obediencia.

Esta percepción de la figura del directivo forma también parte de la interpretación del mundo de la gerencia desde la perspectiva de los Critical Management Studies (CMS) que denuncian el uso del poder de las organizaciones que, lejos de favorecer el desarrollo de las capacidades profesionales y personales del individuo en el marco de su personal proyecto vital, se dedican a someterlo.

    • Una errónea interpretación del concepto de eficacia que, basada en la especial cualificación, constituye el punto de referencia principal para el cotidiano quehacer del directivo y en el que se fundamentan su autoridad y su poder a la hora de ejercer ese pretendido control social.

El problema central de esa manera de entender la eficacia es que tanto los gerentes como los que escriben sobre gerencia consideran que son neutrales porque la eficacia de la gestión es independiente de la moralidad de los fines que persigue, de manera que la eficacia es moralmente neutral.

Se obvia así que, por muy justificada técnicamente que pueda considerarse una iniciativa (como muy acertadamente ha señalado Drucker y también los autores del estoicismo romano) los directivos, por ser los máximos responsables de las organizaciones, han de asumir, por encima de todo, sus obligaciones con la comunidad y el interés general, subordinando sus acciones a “una norma de conducta ética que restrinja su interés personal y su autoridad siempre que su ejercicio pueda ser contrario al bien público o afectar a la libertad del individuo”.

Además, es cada vez más frecuente en nuestros días la existencia de un perfil muy determinado de político o de gerente que, presuntamente eficaz y siempre dispuesto para la acción, ofrece a la gente lo que quiere oír: respuestas simples que puedan entender, pero cuyo efecto no puede ser otro que el de agravar los problemas de un entorno complejo como es el relacional.

En ese entorno, tanto la dificultad e interdependencia de los retos que se nos plantean a diario como la pluralidad de agentes afectados por ellos, exigen soluciones también complejas, meditadas y, sobre todo, colaborativas.

Ese tipo concreto de presunta eficacia es la “eficacia” de lo que Chesterton llamaba el hombre práctico: “… sin duda, aparecerá un hombre práctico…este tipo de persona, un tanto burda e inconsciente, siempre agrega a la confusión porque ella misma tiene dos o tres diferentes motivos al mismo tiempo y no distingue entre ellos (…) no es esperable que el hombre práctico enmiende la confusión de su propia mente, y mucho menos, la de su propia comunidad y civilización, extraordinariamente complejos”.

Es cierto que tanto desde la sabiduría estoica como desde la directiva se prima la acción (facta, non dicta), pero no lo es menos que los autores de ambas sabidurías la someten a una serie de requisitos. Cualquier acción deberá ejecutarse con orden, sistema y método e ir precedida de una detenida reflexión que defina objetivos, anticipe posibles factores condicionantes e imprevistos, prevea sus sus efectos y decida el momento más oportuno para su ejecución.

La necesidad de un nuevo modelo de management. El paradigma de dirección estoica

Es evidente que la situación descrita exige la definición y puesta en marcha urgente de un nuevo modelo de management que venga a dar respuesta a todas las carencias y disfunciones que se han puesto de manifiesto y que dificultan o mixtifican el ejercicio de la función directiva. De hecho, Crozier llama, especialmente, la atención sobre un hecho crucial: el de la necesidad de que las nuevas organizaciones del presente contexto relacional sean capaces de romper la dinámica de deshumanización y centrarse en las personas y, cómo no, citaba a un clásico, Juan Bodino, para el que «no hay mayor riqueza que las personas».

En algún post anterior, ya aludí a la existencia de un paradigma estoico de dirección que demostraba la actualidad de los clásicos, en particular, la de la filosofía de la Stoa como una sólida alternativa para hacer frente al actual contexto de incertidumbre y a los retos que éste plantea. Subrayaba, además, que la vigencia de los clásicos se debía al hecho de que centran su atención en lo fundamental, en aquellas cuestiones que afectan al mismo núcleo del ser humano y que, en consecuencia y a pesar del paso del tiempo, no han variado sustancialmente.

Diferentes factores avalan la vigencia y utilidad del legado del estoicismo romano de principios de nuestra era en la actualidad y, en particular, en el ámbito de la dirección de organizaciones:

    • La analogía de contextos históricos. La situación actual, como la de principios de nuestra era, se caracteriza por ser una situación de máxima incertidumbre y comparte con aquélla una serie de rasgos entre los que cabe destacar los siguientes: la insatisfacción de un sujeto individualista que no ve sentido a su existencia y vive desorientado y carente de puntos de referencia que le permitan ordenar su conducta y planificar su proyecto vital, la mercantilización y materialización de todos los aspectos de la vida, incluidas las personas que son objeto de alienación y cosificación, el distanciamiento del individuo respecto de las cuestiones y tareas que afectan al interés general y comunitario, primándose los intereses particulares, la globalización que, además de traducirse en una intensificación de las relaciones e intercambios, implica profundas transformaciones de naturaleza política, económica y socio-cultural que exigen el ensayo de nuevas formas de organización y gobierno adaptadas a ese nuevo contexto global.
    • La reivindicación del estoicismo por la filosofía contemporánea. Michel Foucault, que se distinguió siempre por denunciar los abusos del poder y la represión del individuo en el marco de lo que denominó «sociedad disciplinaria», ve, al final de su vida en esta corriente filosófica una vía para su liberación mediante la práctica del souci de soi o «cuidado de sí». El objetivo es que cada uno de nosotros seamos exigentes con nosotros mismos y que trabajemos diariamente para perfeccionarnos, para ubicarnos correctamente en la realidad de la que formamos parte, para conocer su racionalidad, su organización y detalles y para comprender que no somos otra cosa que una parte de la “razón que preside el mundo” (un concepto central en el estoicismo).

El «cuidado de sí» no supone desentenderse de los otros para ocuparse exclusivamente de uno mismo, sino que constituye una propuesta netamente estoica o neoestoica que, aunque centrada en el individuo no es, en modo alguno, aislacionista. Su objeto no es limitarse a la mejora personal y al conocimiento de uno mismo, sino que, muy al contrario, consiste en una preparación para estar de la mejor forma posible con los demás y en la defensa de un individuo activo, relacional y social que trabaja cada día para ser mejor y dar lo mejor de sí mismo a los demás.

    • La compatibilidad de la filosofía estoica con las recomendaciones de los Critical Management Studies (CMS). Los CMS son una corriente de pensamiento e investigación que, desde dentro del propio management, denuncian la falta de fundamentos éticos de las nuevas formas de gestión, la alienación y cosificación del individuo y los mecanismos de represión y control a los que se ve sometido desde el poder.

Por ello, los CMS manifiestan un interés prioritario tanto por la defensa de la identidad y la subjetividad del individuo como por la humanización del trabajo.

En el fondo de esta preocupación por el sujeto y su liberación, se encuentran dos autores considerados esenciales por los CMS: Michel Foucault y Gilles Deleuze que acuñaron los conceptos de «sociedad disciplinaria» y «sociedad de control» y que han influido clara y notablemente, en especial Foucault, sobre algunos de los principales teóricos de los CMS como Knights y Willmott.

Aunque es cierto que los CMS se valen de la crítica del concepto de gestión que inspiran Foucault y Deleuze y no se refieren, específicamente, a la solución estoica (el cuidado de sí) que ambos sugieren para evitar la alienación del sujeto, no es menos cierto que sí que coinciden plenamente con dicha solución en los que son sus objetivos básicos; la necesaria emancipación del individuo y la humanización de todos los órdenes de la vida, obviamente, también uno tan decisivo como el laboral.

    • La indiscutible convergencia de las recomendaciones de destacados autores del estoicismo romano con las propuestas de algunos de los más notables clásicos del management contemporáneo. Entre éstos últimos se encuentran Drucker, Mintzberg, Covey, Whetten, Cameron y Pérez López que configuran lo que denominamos como “sabiduría directiva”. Entre los primeros, están; Cicerón, Epícteto, Séneca y Marco Aurelio que, a su vez, dan forma a lo que definimos como “sabiduría estoica”. Tanto unos como otros reivindican el correcto uso de la razón como única garantía de una adecuada percepción de la realidad, así como de la autonomía de pensamiento que nos permite tener una opinión o criterio propio sólido sobre nosotros mismos y sobre lo que nos rodea.

El paradigma de dirección estoica que se propone da, sin duda, respuesta a todas las disfunciones enumeradas y susceptibles de alterar y distorsionar gravemente el ejercicio de la función directiva.

Este modelo de dirección responde a las necesidades y problemas de las organizaciones y de sus máximos responsables en el actual entorno tecnológico, relacional y global, haciendo un especial énfasis en tres ideas que constituyen el núcleo del pensamiento estoico: la concepción integral y sistémica de una realidad regida por la razón, la necesaria vinculación e interrelación entre el ámbito individual y el social o comunitario y, sobre todo, la importancia de las personas, de la humanitas, un concepto central de la filosofía de la Stoa. En su sentido más amplio, se refiere a la relación con nuestra comunidad y con el conjunto del género humano y, por ello, reivindica la igualdad entre todos los hombres y su necesaria solidaridad por compartir una misma naturaleza racional y social en la que se fundamenta el ideal universalista y ecuménico estoico. Además, la humanitas, en el terreno más concreto de las relaciones interpersonales, supone un reconocimiento de la personalidad de los demás al que están asociados: la transigencia, el dominio de sí, la simpatía y el respeto y la consideración con el otro.

Se trata, en definitiva, de un nuevo paradigma de management cuya mejor calificación sería, sin duda, la de humanista porque se basa en cuatro competencias fundamentales que tienen que ver con el hombre como sujeto y objeto de su acción en un entorno que se rige por el más humano de los atributos; la razón que para los estoicos es la ley natural que gobierna el mundo.

Las cuatro competencias del paradigma estoico son las siguientes:
    • Pensar en términos estratégicos. Implica tener perspectiva, tener visión de conjunto, ser conscientes de cuál es nuestro entorno, la realidad de la que formamos parte, tanto la externa como la interna y personal. Tener una percepción integral, sistémica y global que nos permite dar sentido e interpretar, adecuadamente, las partes que configuran esa realidad concebida como un todo y las relaciones existentes entre ellas. Una realidad regida y articulada por la razón que es el concepto central del estoicismo y, en opinión de Cicerón, la condición que más radicalmente distingue al hombre del resto de los seres vivos. La plena conciencia de esta circunstancia (que la razón rige el mundo) nos permitirá un diagnóstico adecuado de nuestro entorno y seremos, en consecuencia, capaces de anticipar, prever, conocer qué podemos hacer en cada caso, qué margen de actuación tenemos, qué depende o no de nosotros y cómo sacarle el mejor partido a cada situación en cada momento.
    • Aprender y perfeccionarse. Exige un alto grado de autoexigencia, conocimiento y control de nosotros mismos como una parte esencial de la realidad a la que debemos hacer frente. Sólo si reflexionamos y nos exigimos podremos ser exigentes con los demás. Sólo trabajando en un proceso continuo de mejora personal, siendo coherentes con nuestros principios y valores, e imponiendo la razón y la virtud como guías de nuestra conducta podremos sacar lo mejor de los demás, motivarles, guiarles e influir sobre ellos ejerciendo un liderazgo efectivo y sólido.

En ese proceso de perfeccionamiento permanente, debemos, además, ser capaces de adaptarnos al entorno, logrando el adecuado equilibrio entre, por una parte, la innovación y la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades y, por otra, un uso adecuado del conocimiento heredado.

    • Extraer lo mejor de las personas, motivarlas y liderarlas. Supone un compromiso para hacer de aquéllos con quienes trabajamos alguien mejor. Un compromiso para estimular su talento, para aprovechar su conocimiento y para mejorar o potenciar sus aptitudes y actitudes con el fin de cumplir los objetivos que nos hayamos fijado mientras ellos, además, crecen profesional y personalmente. Todo ello exige ser capaz de comunicar eficazmente dichos objetivos, la visión y misión de la organización y conseguir que sean compartidos e interiorizadas por todos.

A tal fin, es imprescindible una actitud de respeto hacia el otro, una actitud abierta, asertiva y dialogante propia, en definitiva, de un comportamiento relacional más necesario que nunca y que habrá de ponerse en práctica ad intra y ad extra (hacia dentro y hacia fuera de la organización).

Además y para dar sentido a los actos de la organización y de cada uno de los que la integran, es indispensable la motivación, principalmente, la extrínseca, es decir, la vinculada al servicio y al impacto sobre los demás, sobre la comunidad, pero también la intrínseca que puede tener su origen en la mejora de la capacitación mediante la formación, el trabajo en equipo, el intraemprendizaje o el apoderamiento.

En cuanto al liderazgo, sólo es posible liderar y guiar desde la ejemplaridad, la autoridad moral, la consistencia y el acatamiento de unos principios y valores que deben orientar nuestra actuación para el logro de los objetivos que nos hayamos propuesto. Es el liderazgo, próximo, humilde y tranquilo que nos aconsejan los estoicos.

    • Concentrarse en resultados. Supone la consecución de los objetivos fijados por la organización mediante la definición de estructuras y la asignación y coordinación de los recursos disponibles para la ejecución y control de las diferentes estrategias y planes.

Implica, principalmente, un impacto fuera de ella y, en consecuencia, un servicio a la comunidad en la que se integra dicha organización y sus miembros y en la que cobran pleno sentido.

Antes de finalizar, no quiero dejar de destacar que la reivindicación de un modelo de dirección estoica coincide, sustancialmente, con una iniciativa tan valiente como valiosa cuya oportunidad y vigencia son plenas, aunque tuviera lugar hace ya algunos años. Me refiero al Manifiesto para un Management Mejor. Una visión racional y humanista en el que se denuncia un tipo de management que se define por; el beneficio y el economicismo, la ausencia de sentido en el trabajo, la alienación de las personas y su concepción instrumental, la primacía del interés propio en detrimento del interés general, la ausencia de consideraciones de carácter ético, la falta de una visión de conjunto de los problemas o la generalización de un “empirismo ingenuo” basado en modelos y explicaciones excesivamente simplificados.

Frente a todo ello, el Manifiesto, como el modelo de dirección estoico que se propone, apuesta por; las personas, su implicación, su motivación y el máximo desarrollo de sus capacidades, la solidez moral y la definición de un sistema compartido de valores, la extensión de un manegement comprometido (con las personas de la organización y con la comunidad en general y “con sentido de misión más allá del objetivo inmediato y necesario de generar resultados económicos”) que exija profesionalidad y mejora constante a todos los miembros de la organización (especialmente a los directivos) y, finalmente, la asunción por los managers o directivos de su responsabilidad y de una actitud proactiva que haga a las organizaciones dueñas de su destino.

Podemos, por tanto, concluir que no son pocas las razones que avalan la necesaria adopción en nuestros días de un nuevo paradigma de dirección estoica, de un nuevo management humanista cuya generalización sería clave, tanto para un ejercicio virtuoso de la función directiva como para estimular el desarrollo de las que se han denominado learning organizations, organizaciones inteligentes cuya característica más destacada es la de hacer aflorar el talento de sus trabajadores mediante una interacción estimulante y fructífera.

La muy certera máxima de que «liderar es liberar» sólo será posible desde una perspectiva profunda y decididamente humanista y, sobre humanidad, los estoicos, que acuñaron el término humanitas, tienen mucho que decirnos y enseñarnos porque la suya es la más humana de las filosofías.

 

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Miguel Ángel Martín es Administrador Civil del Estado, miembro del claustro de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública SKR/UAX y autor del libro El directivo estoico: ¿Nueva o vieja gestión de la res publica

 

 

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