Hace unos días el ministro correspondiente presentó, otra vez (perdón), la constitución de un (otro) Grupo de Expertos para la Reforma de la Administración Pública, haciendo hincapié en la revisión de los métodos de selección de los funcionarios públicos para reducir el peso de la memoria y apostar por otras aptitudes. En mi anterior entrada apostaba a que cada dos años, aproximadamente, se haría la misma propuesta, con independencia del signo político del gobierno y ¡Eureka!, precisamente, fue hace dos años -prometo que no sabía nada ;)- cuando se creó otra Comisión de Expertos desde el mismo Ministerio con los mismos fines y diría que casi los mismos expertos (googleénlo). Es la versión burocrática del día de la marmota, con los mismos tonos de humor, pero sin Andy Macdowel. No hay duda de que para sobrevivir ante tanta novedad revisitada es conveniente aplicar la memoria de los peces.
No hay nada que objetar sobre los méritos de cada uno de estos expertos -en la parte académica y política-, pero probablemente hubiese sido muy interesante introducir, además, a verdaderos expertos -con resultados acreditados- en cambios organizativos, transformación digital, ingeniería de procesos, gestión del talento y experiencia de usuario, por ejemplo. Si pudiese ser -sin pecar, claro- del sector privado y del extranjero, por aquello de introducir criterios ya ensayados y medidos.
«Si quieres hacer algo grande busca a alguien que ya lo haya hecho, si solo quieres aparentarlo busca a alguien que opine bien», decía Peter Drucker, el gran gurú del desarrollo de organizaciones. En este caso está claro cuál ha sido la opción.
Centrándonos en el empleo público -una de las cuestiones que va a tratar la Comisión- y en concreto en las reformas que se anticipan, llama la atención que se hable de modificar el sistema de oposiciones para atraer y seleccionar bien el talento.
«El mercado laboral se ha encargado de poner a las puertas de la Administración un verdadero tsunami de talento, que ésta solo tiene que seleccionar con criterios de igualdad, mérito y capacidad»
En realidad, cualquiera que conozca mínimamente la Administración sabrá que el problema a resolver no está fuera sino dentro. No se trata tanto de atraer el talento (de eso se encarga, desafortunadamente, ya nuestro maltrecho mercado laboral) sino de no triturarlo una vez que éste está dentro. Aunque iremos desentrañando con más detalle en futuras entradas a este blog las diferentes cuestiones que atañen a esta cuestión, valgan ahora algunas rápidas reflexiones sobre lo que ocurre con ese talento fuera de la Administración, lo que ocurre en la selección y lo que ocurre dentro.
El empleo público es un refugio ante las inclemencias del tiempo de un mercado laboral crecientemente precarizado y con escasas oportunidades de entrada para la gente joven. Las cifras de desempleo entre la juventud -casi el 40 por ciento en los cinco años después de salir de la universidad- son tan escalofriantes que nadie puede reprochar a los jóvenes que busquen en el ámbito de la Administración lo que les niega el mercado de trabajo. Con la tempestad fuera, ¿cómo puede ser que se reproche a los jóvenes que busquen refugio?, sea donde sea. La formación y la capacitación del magma de opositores se ha recualificado de manera impresionante durante los últimos años. A pesar de los cambios de criterio y del poco tacto con la bolsa de opositores, el mercado laboral se ha encargado de poner a las puertas de la Administración un verdadero tsunami de talento, que ésta solo tiene que seleccionar con criterios de igualdad, mérito y capacidad.
«Nadie puede reprochar a los jóvenes que busquen en el ámbito de la Administración lo que les niega el mercado de trabajo»
Pensar que todos los jóvenes que pretenden acceder a la función pública no están familiarizados con las nuevas competencias y habilidades, especialmente digitales, supone desconocer el ADN de estas nuevas generaciones. En la mayoría de los casos se trata, además, de personas que han pasado por los procesos de educación media o superior -se debe presumir que con adquisición de muchas de esas habilidades y competencias-. Conocer ese universo, cuáles son sus patrones, sus intereses, sus capacidades ya adquiridas y motivaciones podría ser útil para definir cómo dirigirse a él y captar su atención. (La media de edad del Grupo de Expertos es sensiblemente superior a los 60 años, por encima incluso de la edad media de los funcionarios públicos -52 años- que pretende rejuvenecer y ‘actualizar’ en la AGE.). La experiencia no solo la dan los años.
En resumen: la fatiga del mercado laboral es de tal calibre que la acumulación de talento tratando de ingresar en la Administración sólo es invisible para quien no quiere o no sabe verla.
El papel de la Administración debería ser seleccionarlo de acuerdo con los criterios de igualdad, mérito y capacidad. Ni más ni menos. La Administración General del Estado, en contraste con las CCAA y la mayoría de los ayuntamientos, ha alcanzado un nivel de objetividad, limpieza e imparcialidad en la selección de candidatos que cuando se habla de variar los criterios de selección, en un creciente marco de apropiación de lo público por los partidos políticos, es natural que surja una fundada suspicacia. Los partidos políticos se han convertido en unas fantásticas máquinas de ‘colocación’ y, en consecuencia, cualquier alteración de la metodología objetiva de evaluar el acceso a la función pública debería tratarse con sumo cuidado y vigilancia.
Cuando se habla, con demasiada facilidad, de adecuar los perfiles de selección a las ‘nuevas’ necesidades de la Administración hay que pasar por dos elementos diferenciales respecto a cualquier organización privada. El primero, que nuestro sistema de función pública es de Cuerpos (no de empleo) y, segundo, que el empleo es para toda la vida (en la privada la regularización en caso de error es inmediata). No se selecciona para un puesto de trabajo, sino para pertenecer a un Cuerpo, y no se pone remedio cuando desaparece el puesto de trabajo o el funcionario no rinde lo esperado.
«Cualquier alteración de la metodología objetiva de evaluar el acceso a la función pública debería tratarse con sumo cuidado y vigilancia»
Los elementos para la selección ya existen y sus instrumentos son buenos: una enorme masa de talento apostando por la función pública, una identificación de necesidades que derivan en una oferta de empleo público y unos sistemas de selección limpios, claros y objetivos. Otra cosa es que, como tantas cosas en la Administración, se gestionen mal y tarde.
La función pública no se mejora, regenera ni moderniza cambiando los criterios de selección. Esa visión es casi infantil. Pero desde luego es más fácil que afrontar la realidad. Cambias unos temarios, modificas unos exámenes y chimpón, todo solucionado. Lanzas el problema fuera (la bolsa de opositores es la que se tiene que adaptar a los cambios, no la Administración), lo metes en el BOE y tema solucionado para la foto oficial con sonrisas.
La memoria es una de las dianas preferidas de estos druidas new age. Cargan contra ella pensando que ya todo está en Google. Las evidencias empíricas y cientos de estudios demuestran que la memoria (y su ejercicio) están directamente relacionadas con el control de la atención (tan necesario hoy), el desarrollo del aprendizaje y la regulación emocional. No se trata de premiar al loro cantor, sino de valorar al que sedimenta su conocimiento (con esfuerzo, atención y dedicación) en el disco duro de su capacidad operacional. Como dice Gregorio Luri “La memoria no es otra cosa que el residuo que deja una experiencia al pasar. Si no hay residuo, no hay aprendizaje”. En suma, la memoria es la caja fuerte de nuestro capital relacional, de nuestra habilidad para vincular conceptos, comprender los hechos y conceptualizar ideas.
«El empleo público es un privilegio, tal como están las cosas, y para acceder al mismo se deben cuidar al máximo criterios exigentes, objetivos, medibles y evaluables»
Quien vea aquí una defensa del sistema de oposiciones se equivoca de medio a medio; de hecho, se trata de un sistema cuya desaparición total sería un buen síntoma. ¿Cuándo? Cuando el mercado de trabajo ofrezca unas bajas tasas de desempleo y la decisión de trabajar en lo público sea una opción personal y profesional transitoria, basada en un reto profesional y una vocación de servicio público. Hasta entonces, el sistema tal como está (con pequeños ajustes, si se quiere, y bien gestionado, si se puede) es el mejor posible para garantizar esa objetividad y eliminar los peligrosos criterios subjetivos. ¿Alguien cree, de verdad, que los jóvenes del siglo XXI estarían entre dos y seis años estudiando unas oposiciones si el mercado de trabajo les ofreciese una carrera profesional vibrante y un desarrollo personal atractivo?
El empleo público es un privilegio, tal como están las cosas, y para acceder al mismo se deben cuidar al máximo criterios exigentes, objetivos, medibles y evaluables. El sistema actual garantiza que no ocurra como en el pasado donde las sagas de apellidos se repetían y los partidos usaban la Administración como forma de colocar a sus cuadros. Conseguir eso en la AGE ha costado mucho y hoy por hoy, se podrá estar más a favor o en contra del tipo de pruebas, pero lo que está claro es que aprueban los que las hacen mejor. Sería oportuno una lectura cuidadosa de la reciente sentencia del Tribunal Supremo 1.455/2020, 5 de noviembre, que fija doctrina, sobre la seguridad jurídica y la aplicación de esos principios constitucionales, antes de ponerse a innovar y experimentar.
No, el problema fundamental, el nudo gordiano y el gato a quien nadie quiere ponerle el cascabel está dentro. Cuando todo ese talento entra en la Administración y el ecosistema lo va triturando poco a poco, con un sistema afinado de desincentivos que amenaza con despedazar paulatinamente las ilusiones con la que aterrizan los nuevos funcionarios perfectamente preparados.
La Administración Pública es probablemente la organización que acumula una mayor cantidad de talento humano y recursos económicos, y la que peor los usa.
En la famosa pirámide de Maslow de las necesidades humanas se establecen cinco peldaños: necesidades biológicas, seguridad, pertenencia, reconocimiento y autorrealización. Las dos primeras están perfectamente garantizadas por la Administración; porque son las fáciles. Las otras requieren una adecuación de los medios (humanos) a los fines (de la organización), un esfuerzo de estímulo y recompensa por el trabajo bien hecho y, finalmente, la expectativa de que el buen desarrollo, iniciativa y empeño abre la esperanza del progreso personal y al desarrollo profesional. Ninguna de estas últimas se cumple, ni mínimamente.
Un pequeño apunte personal. En los 23 años de servicio público ocupando puestos directivos en la Administración Pública (aunque pueda parecer lo contrario, y a pesar de todo, he tenido una magnífica carrera profesional de la que estoy muy orgulloso y me siento profundamente agradecido) nunca he sido evaluado objetivamente por el resultado de mi trabajo -bueno o malo-, nadie me ha fijado objetivos -de ningún tipo- a alcanzar, jamás me han orientado ni animado a seguir formándome y reciclarme y aún a día de hoy espero seguir aportando a la creación de valor público siendo evaluado por mi desarrollo profesional tic, tac, tic, tac… Es más, sinceramente, no conozco a nadie que pueda decir lo contrario.
«Los únicos OKRs y KPIs de la Administración son llevarse bien con el jefe y mostrar lealtad, y el mejor acelerador para carreras meteóricas y ascensos rápidos es mostrar afinidad ideológica con el gobierno de turno»
Ya dijimos en un artículo anterior que una mejora exponencial del funcionamiento de la Administración se conseguiría con pequeños cambios, como, por ejemplo: establecer un sistema de exigencia interno basado en métodos objetivos de medición. Existen múltiples formas ya ensayadas de medir el desempeño, refinadísimas fórmulas para establecer los objetivos, e indicadores extraordinariamente sensibles y fiables de medir los avances. Pero todos sabemos que los únicos OKRs y KPIs de la Administración son llevarse bien con el jefe y mostrar lealtad, y el mejor acelerador para carreras meteóricas y ascensos rápidos (tristemente acentuadas en los últimos años) es mostrar afinidad ideológica con el gobierno de turno.
La carrera administrativa, si es que existe eso, se fundamenta hoy exclusivamente en la ética individual, en el compromiso personal y en el desarrollo profesional singular, sin que el ecosistema ofrezca ningún incentivo colectivo ni organizacional. Hay muchos, muchísimos funcionarios, que operan con criterios heroicos de desarrollo profesional en un marco terriblemente desmotivador. Y otros muchos que se aprovechan de las oquedades del sistema para convertirse en musgo. Y, como dijimos, los dos tipos ganan lo mismo.
Una función pública profesional, motivada y reconocida es una garantía de sostenibilidad del estado de bienestar, un elemento capital para que el progreso se haga con criterios de equidad y para que los principios serenos y fundados frenen las ínfulas colonizadoras de los partidos políticos. Es la única garantía para una sociedad herida que necesita no fallar en la reconstrucción de una infraestructura pública largamente golpeada.
«Lo que realmente se necesita es discretos y audaces ejecutores que no busquen la gloria sino el trabajo bien hecho»
Vivimos una época de druidas que escriben sobre la orilla recetas mágicas que se llevará la primera ola. Más que eso, lo que necesitamos, de verdad, es la audacia para acometer las transformaciones dentro de la Administración, la capacidad de ejecución para llevar a buen puerto esas medidas y la humildad del artesano para trabajar discretamente puliendo las aristas que van saliendo en una obra en marcha.
Más que expertos en diagnóstico -estamos exhaustos, cansados, fatigados de diagnosticadores, casi diría que con un copy/paste de todo lo que hay hecho nos ahorraríamos otra Comisión de Expertos ;)- necesitamos ejecutores que, como dicen los anglosajones, skin in the game, se jueguen su prestigio si fracasan. Siempre es interesante tener a expertos teóricos llenando papers, opinando en periódicos y ganándose el pan en mesas redondas, pero lo que realmente se necesita es discretos y audaces ejecutores que no busquen la gloria sino el trabajo bien hecho. Víctor Lapuente, en su libro El retorno de los chamanes (lectura obligatoria) da múltiples ejemplos de los fracasos de las grandes esperanzas de cambio y también del éxito de la modestia de las pequeñas modificaciones de ajustes incrementales. Pero en España nos encanta inventar todo, sobre el papel, eso sí. Queremos ser Suecia o Noruega, pero sin pasar por el camino de los cambios necesarios. A nuestros políticos siempre les ha gustado cambiar la sociedad por decreto, aunque ya se haya demostrado que eso no es posible (Michael Crozier).
En la divertidísima película Atrapado en el tiempo, escuchamos hasta once veces la canción I’ve Got You Babe’ de Cher cada vez que suena el despertador del mismo día a las 6:00 a.m., aunque hay muchas teorías sobre las veces que se repite ese día -su director Harold Ramis, incluso, calcula que son diez años repitiendo el mismo día-. Ese es el tiempo que tarda un ególatra descreído en aprender a desenamorarse de sí mismo y seducir a la otra periodista (interpretada en la película por una maravillosa Andy Macdowel).
Ojalá no pase tanto tiempo para nosotros y consigamos enfocarnos en las pequeñas cosas que poco a poco nos lleven a un gran cambio y así, definitivamente, al final del invierno burocrático. Aún a pesar de todo, larga vida a la Comisión de Expertos (hasta que llegue la próxima) y perdón por el escepticismo. Ya veremos.
