La Escuela de Gobierno y Transformación Pública SKR/UAX ha celebrado una nueva edición de Talks & Wine para abordar los retos de la dirección pública en un marco post COVID, con la emergencia de nuevas reformas en la Administración y la necesidad de revitalizar el papel, la independencia y el marco de actuación del directivo público en España.

Enrique Cortés, director de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública SKR/UAX moderó el debate que contó con la presencia de los Administradores Civiles del Estado y profesores de la Escuela Cristina Sosa, experta en relaciones internacionales, Inés Crespo, experta en regulación, y Miguel Ángel Martín, autor del libro El directivo estoico.

Los tres directivos públicos coinciden en que, al final, el concepto abstracto de la dirección pública se materializa en esas personas con vocación pública innata y unas habilidades especiales que les ayudan a desenvolverse en el difícil espacio que se ubica entre el ámbito de lo público y el ámbito de lo político.

El indefinido directivo público

«En España existe una dirección pública magnífica. Nos han salido las cosas bien cuando hemos copiado a Francia, creo que seguimos el modelo francés y tenemos una calidad alta en la dirección pública. Pero tenemos un problema romano y la herencia del nepotismo y las relaciones clientelares, a veces hacen mucho daño» señala Miguel Ángel Martín. Por ello, Cristina Sosa indica que «hablar de dirección pública exige que hablemos de una institucionalización. Identificar a la dirección pública en la estructura administrativa y, en la normativa, tener un Estatuto de la Dirección Pública y tener una cultura que la facilite».

Pero como recuerda Inés Crespo, el problema es que «como no hay un Estatuto jurídico del Directivo Público (EBEP), no es fácil determinar a qué nos referimos. Por eso la dirección pública puede identificarse con niveles 30, con niveles inferiores o con otros cargos de designación política que también son altos funcionarios. Y por eso FEDECA advierte de que no existe en el ámbito de la AGE una definición legal del directivo público».

«La escueta definición funcional y la confusa definición organizativa exigen una revisión de la figura del directivo público en la AGE»

Porque como destaca Crespo el artículo 13 del EBEP identifica al personal directivo como aquel que «desarrolla funciones directivas profesionales en las Administraciones Públicas, definidas como tales en las normas específicas de cada Administración». Pero esta definición debe completarse desde un punto de vista organizativo. «Como reclama FEDECA, en la AGE esta figura del directivo público debería coincidir con la del órgano directivo que se recoge en la Ley 40/2015, de 1 de octubre, partiendo de la idea de que los puestos directivos se agrupan verticalmente mediante nociones de jerarquía. Sin embargo, la escueta definición funcional y la confusa definición organizativa exigen una revisión de la figura del directivo público en la AGE», señala la experta en regulación Inés Crespo.

En definitiva, para los tres expertos, se debe entender por personal directivo en la AGE desde un punto de vista funcional, a aquellos cargos que desarrollan funciones de especial relevancia para la organización, incluyendo el establecimiento y evaluación de objetivos; diseño, planificación y gestión de proyectos; dirección de personas y gestión de recursos; así como la participación en la formulación de políticas públicas con autonomía y responsabilidad. Y por eso sería precisa la elaboración de un catálogo de puestos directivos que clarifique las funciones profesionales de este tipo de empleo público.

«Si abres la dirección pública tiene que ser para traer a los mejores, si no es mejor dejar a los funcionarios»

Todos coinciden también con FEDECA en señalar que desde un punto de vista organizativo debe adecuarse el actual sistema de distinción entre órganos superiores y directivos, que marca la Ley 40/2015, señalando que corresponde a los órganos superiores establecer los planes de actuación de la organización situada bajo su responsabilidad y a los órganos directivos su desarrollo y ejecución.

Pero, además de la importancia de crear este nuevo Estatuto del Directivo Público y de la definición de esta figura, para Enrique Cortés, director de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública SKR/UAX, parte de la clave de una buena dirección pública está en la selección.

¿Cómo se elige a los directivos públicos en España?

Cortés explica que esta selección tiene dos partes: la oposición para acceder a los cuerpos directivos de la Administración Pública y la selección que se realiza posteriormente, dentro de esos cuerpos directivos, de los cargos superiores y de confianza. Y si respecto al primer proceso no hay dudas, los tres expertos coinciden en su nivel de exigencia e idoneidad, respecto al segundo sistema de selección, surge el debate.

En este sentido Inés Crespo alude al modelo portugués y francés y la existencia de una Comisión de Selección que haga que puedas aplicar y acreditar tus capacidades y méritos para un puesto. «En España cuesta imaginarse esto porque estamos lejos hasta de saber qué un puesto se ofrece. A veces ni te enteras y otras queda un puesto de Dirección General vacante y los subdirectores no presentan su candidatura para no potilizarse. Al final traen a alguien de fuera que puede ser muy bueno o puede que no tenga nada que aportar», destaca Crespo.

En esta línea se manifiesta también Miguel Ángel Martin «el EBEP se aprobó y no ha pasado nada, pero casi me da miedo que pase algo. Si los que tienen que optar por el Estatuto del Directivo Público son los políticos, van a tender por el modelo político y todo Gobierno va a dejarse allí un margen. Ninguno va a institucionalizar que las Direcciones Generales sean funcionarios, deben serlo, pero cada vez hay más excepciones. Pero si abres la dirección pública tiene que ser para traer a los mejores, si no es mejor dejar a los funcionarios».

«Quedan retos como la fragmentación política que acentúa más la tendencia a la politización e introduce más pesimismo respecto a profesionalizar la Administración»

Cristina Sosa destaca que «cuando los políticos llegan a la Administración se sorprenden del trabajo que realizan a alto nivel los funcionarios. Reconocen que hay un valor en la función pública que desconocían desde fuera. Aun así quedan retos como la fragmentación política que acentúa más la tendencia a la politización e introduce más pesimismo respecto a profesionalizar la Administración».

Porque para Sosa el problema reside también en el corazón del propio sistema «parece que cuando llegas a la Administración Pública, tras la oposición, ha acabado el camino y no es así. Debería tenerse claro que es el principio del camino, pero no tenemos la cultura para acreditar los méritos de los directivos públicos una vez dentro para los puestos de alta dirección vacantes. Jiménez Asensio indica que solo va a haber una dirección pública profesional, es decir, que solo se establecerán esos sistemas de evaluación, cuando el político vea la necesidad de esa dirección ante los riesgos de crisis e institucionales».

Evaluación, empoderamiento y retribución

«No hay objetivos, no se trabaja por cargas de trabajo… En la Administración Pública no se expulsa al talento porque es un lugar cálido, pero se le derrumba» advierte Miguel Ángel Martin. A lo que Cristina Sosa, añade que «muchas veces se habla más de fiscalización que de evaluación. Al final, el directivo público trabaja en un entorno no siempre fácil, por eso además de evaluarlo hay que empoderarlo, darle los suficientes recursos para que pueda trabajar con autonomía y medios para realizar su trabajo».

Por eso Enrique Cortés reclama como «esencial en la organización más importante de un país y que más personas emplea, esta evaluación de desempeño y este apoyo. Se trabaja bien, pero se podría trabajar infinitamente mejor. Aun así, tenemos suerte porque la Administración tiene tipos que a pesar de todas estas carencias son auténticos héroes por lo que consiguen».

«El mayor premio de ser directivo público, especialmente para los que tenemos vocación, es y debe ser el impacto de tu trabajo en las personas»

Pero a estos héroes habría que retribuirlos adecuadamente. «Muchas veces, la dificultad de fijar objetivos hace que al final, no hay una evaluación de la consecución del objetivo y por tanto, no se puede retribuir esta consecución. Otras la propia infraestructura de la Administración no hace posible la retribución, como en el caso del personal laboral, no hay forma de retribuirles adicionalmente, a pesar de que trabajen más que muchos funcionarios», señala Inés Crespo.

Para Enrique Cortés, director de la Escuela de Gobierno y Transformación Pública SKR/UAX, mejorar el sistema retributivo en la Administración Pública es muy importante, ya que cuando llegas al nivel 30, donde es difícil crecer más, es la retribución la que marca a qué puestos se van los mejores y por eso la mayoría acaban en la Agencia Tributaria o en el Ayuntamiento de Madrid. Un sistema retributivo en condiciones ayudaría a retener a los mejores en todas las Administraciones.

Aunque como señala Cortés «al final, el mayor premio de ser directivo público, especialmente para los que tenemos vocación, es y debe ser el impacto de tu trabajo en las personas». Y en esto coinciden los cuatro expertos, «no eres directivo público por el salario o la estabilidad, sino por el estímulo del servicio, por el impacto a tu comunidad, para conseguir un resultado positivo para ellos. Porque todavía quedan muchas cosas que hacer».

 

Foto: Imagen de Arek Socha en Pixabay